• jakość produktów bądź (i) świadczonych usług,

• zadowolenie klientów,

• zgodność z przepisami prawa,

• wpływ organizacji na otoczenie (w tym środowisko naturalne),

• miejsce organizacji na rynku (jeśli możliwym jest odniesienie istotnych wyznaczników do wyników osiąganych przez konkurencję).

Model Deminga przedstawia rysunek 1, natomiast proces definiowany jest jako zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia. 

Rysunek 1. Model Deminga

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aby zbudować w organizacji efektywny system zarządzania procesowego oparty o model ciągłego doskonalenia należy zidentyfikować główne procesy gospodarcze składające się na przedmiot działalności firmy oraz procesy pomocnicze. Ponadto, aby poznać zależności pomiędzy procesami należy zidentyfikować powiązania pomiędzy nimi. Po identyfikacji procesów podstawowych istotnym jest, aby określić podprocesy i funkcje składające się na procesy główne (zarówno podstawowe jak i pomocnicze).

Zidentyfikowane procesy oraz ich powiązania prezentowane są w formie graficznej mapy procesów.
By system zarządzania był efektywny należy dla zidentyfikowanych procesów (podprocesów):

• wyznaczyć cele operacyjne (zgodne z celami strategicznymi firmy)

• określić mierniki służące pomiarowi ich skuteczności, efektywności, możliwości rozwoju, itp.

• określić kryteria dla poszczególnych mierników determinujące sposób funkcjonowania procesu

• wskazać osoby zarządzające procesem,

• aktualizować wyznaczone cele, mierniki oraz kryteria dla nich przyjęte,

Aby osoba zarządzająca procesem posiadała właściwy pogląd na sposób przebiegu procesu oraz mogła go modyfikować, winna znać jego schemat, osoby biorące udział w realizacji poszczególnych kroków oraz wynik funkcjonowania każdego kroku (dokument, wyrób).

Złożoność oraz wielkość mapy procesów zależna jest od komplikacji realizowanych przez organizację działań, jej wielkości, struktury organizacyjnej oraz wymagań rynku na którym się znajduje. Tak więc mapa procesów dla dwóch organizacji świadczących usługi (produkujących wyroby) „w tej samej branży” może być zdecydowanie różna.

Mapa procesów organizacji winna być spójna z jej procedurami oraz instrukcjami stanowiącymi o sposobie postępowania w konkretnych sytuacjach. Ponadto chcąc dokonać analizy mapy procesów w zakresie czasowym bądź kosztowym należy oprócz mierników opisać kroki w poszczególnych procesach właściwymi parametrami.

W organizacjach o nieznacznych rozmiarach, analiz procesów można dokonać bez użycia dodatkowych narzędzi informatycznych. Natomiast w wielkich organizacjach koniecznością staje się użycie właściwego narzędzia informatycznego. Narzędzie to winno służyć zarówno do mapowania jak i analizowania procesów. Na rynku dostępnych jest kilka rozwiązań informatycznych służących do wizualizowania procesów. Niemniej jednak, rozwiązania te nie uwzględniają często możliwości prowadzenia analiz bądź aktywnego łączenia map procesów
z dokumentacją.

 

Kazimierz Kawa
kazimierz.kawa@corbo.com.pl